Türkiye’de bir yazılım şirketi. Şirketin ayakta kalabilmesi, piyasaya sürdüğü yeni ürünler için talep yaratmasına bağlı. Bunun için satış ekibinin performansı oldukça kritik. Ancak yönetim, hemen her yolu denemesine rağmen satışçıları harakete geçirmeyi bir türlü başaramamış. Satış ekibine kulak verdiğimizde yeterince kazanamadıklarından şikayetçiler ve prim oranlarının yükseltilmesini istiyorlar. Yönetim ise, şirketin zarar ettiği bir dönemde daha fazla prim dağıtmak istemiyor. Fakat pek fazla seçenekleri de yok. İşlerin daha da kötüye gitmemesi için prim oranlarını bir kaç puan arttırmayı kabul ediyor ve satışçıların canlanmasını umuyorlar. Ancak bu kararı verirken, en büyük rakiplerinin daha düşük prim oranlarıyla, daha yüksek satış rakamlarını yakaladığını gözden kaçırıyorlar.

Aslında Türkiye’deki şirketlerin büyük bir bölümü bu senaryoya hiç de yabancı değil. Artan rekabet ve düşüne kar marjları şirketleri daha satış odaklı olmaya zorluyor. Bunun sonucunda çok sayıda şirket, satış ekibini motive etmek için ciddi kaynak ayırıyor. Fakat pek azı dağıttıkları primlerin karşılığını aldığını düşünüyor. Sık sık değişen ödeme ve prim sistemleri bu memnuniyetsizliği en somut göstergesi. Peki şirketler nerede yanlış yapıyorlar? Bu süreçte ters giden ne?

Yukarıdaki sorulara cevap bulabilmek için Sakarya Üniversitesi ve Galatasaray Üniversitesi’nden araştırmacılar, farklı sektör ve büyüklüklerdeki 103 şirketi incelediler. Sonuçlar araştırmaya katılan şirketlerin yaklaşık %80’inin dağıttıkları primlerin karşılığını alamamaktan şikayetçi olduğunu gösteriyordu. İşin ilgin tarafı bu şirketlerdeki satışçılar da aldıkları primleri yetersiz buluyorlardı. Yöneticilerin satış ekibinin performansından memnun olduğu şirketlerde ise, satışçıların da memnuniyet düzeyinin yüksek olduğu görüldü. Özetle çift taraflı bir mutluluk veya mutsuzluk söz konusuydu. Ve genel kanının aksine, prim sistemlerinde, bir tarafın kazancı diğer tarafın kaybı anlamına gelmiyordu.

Ardından araştırmacılar, şirketleri “mutlular” ve “mutsuzlar” olmak üzere iki gruba ayırdılar ve her bir grubun prim sistemlerini mercek altına aldılar. Bulgular, gruplar arasında fark yaratan kritik değişkenin, prim oranı değil, adalet algısı olduğunu gösteriyordu. Adalet algısının yaratılamadığı şirketlerde, ne kadar yüksek prim ödenirse ödensin, satışçılar bu miktarı yeterli bulmuyor ve yapılan prim artışları performansa katkı sağlamıyordu. Bunun yanında güçlü bir adalet algısının hakim olduğu şirketler, daha düşük prim oranlarıya ciddi satış rakamlarına ulaşmayı başarmışlardı.

Araştırmacılar, adaletsizlik algısına yol açan faktörleri incelendiklerinde, bölge, müşteri ya da ürün avantajı gibi bilindik konularla karşılaştılar. Bu şirketlerde bazı satışçılar, söz konusu avantajları kullanarak diğerlerine göre daha kolay satış yapıyor ve yüksek primler kazanıyorlardı. Bu durum satış ekibi içindeki ahengi bozuyor, motivasyonu yerle bir ediyordu. Bunun sonucunda satışçılar, yeni ürünler için talep yaratmak yerine kolay satışlardaki paylarını arttırmak için birbirleriyle yarışıyorlardı.

Mutlu şirketler ise, kolay ve zor satışların yönetiminde daha başarılıydılar. Örneğin yeni ürünler, yeni müşteriler, sorunlu bölgeler, kısacası zor satışlar için daha yüksek prim oranları belirlemişlerdi. Kendiliğinden satılan ürün ve hizmetlerin primleri ise daha düşüktü. Bu şirketlerde satışçılar gelirlerini arttırabilmek için yeni müşteriler bulmak, yeni ürünler için talep yaratmak kısacası ciddi bir çaba göstermek zorundaydılar.

Özetle kolay ve zor satışları birbirinden ayırabilen şirketler, daha düşük prim oranlarıyla daha yüksek satış rakamlarını yakalamayı başarmışlardı. Ayrıca bu şirketlerde satışçıların memnuniyet düzeyi daha yüksekti. Çünkü çabalarının karşılığını aldıklarını düşünüyorlardı.

Araştırmacılar, bu yaklaşımı hemen diğer şirketlerde uygulamayı denediler. İkisi yazılım, biri uluslararası fuarcılık sektöründe faaliyet gösteren üç şirket bu öneriyi kabul etti. Sistem satışçılar tarafından da dirençle karşılanmadı. Özellikle kıdemli satışçılar, yüksek miktarda zor satış yapabilceklerini düşündükleri için yeni sisteme itiraz etmediler. Uygulama daha altı ay geçmeden oldukça vaat edici sonuçlar verdi.

1. Gelirlerin %70’i kolay satışlardan geldiği için, şirketlerin ciroya bağlı olarak dağıttıkları prim oranları yaklaşık %40 oranında azaldı. Diğer yandan yeni satışların artmasıyla birlikte satışçılar daha fazla kazanmaya başladılar.

2. Adalet algısı gelişti. Elit gruplar ortadan kalktı. Kaynaklara herkes eşit derecede erişim imkanı buldu ve buna bağlı olarak çalışan memnuniyetinde de arttı.

3. Sistem turnusol kağıdı görevini gördü. Satışçıların gerçek performansları ortaya çıktı. Talep yaratmayı başarmayan, sürekli kolay satışlardan beslenen satışçılar devre dışı kaldılar.

Özetle şirketler eskisine göre cironun daha azını prim olarak dağıtarak daha yüksek performans ve çalışan memnuniyeti elde ettiler. Diğer yandan satış ve karlılıktaki artışa paralel olarak satışçıların da gelirleri arttı.

Bu araştırmanın sonuçlarını iki temel başlık altında toplayabiliriz:

1. Bir şirkette prim oranlarının yüksek olması satışçıların daha fazla kazanacakları anlamına gelmiyor. Çünkü yüksek kazanç ancak, yüksek satış rakamlarının yaklanması halinde mümkün. Bu nedenle prim sistemi, şirketin sürdürülebilir büyümesini garanti altına alacak şekilde tasarlanmalı.

2. İnsanlar eğer prim sistemini adil bulmuyorlarsa, mutlu olmuyorlar. Yani genel kanının aksine, primin nasıl dağıtıldığı, ne kadar dağıtıldığından daha önemli.

Ancak günümüzde satış yöneticilerinin çoğu, tüm enerjilerini optimum prim oranını belirlemek için harcıyorlar. Bazıları satış primlerinden tasarruf etmeye çalışırken, diğerleri primleri yükselterek satışları arttırmayı umuyorlar. Her iki yaklaşım da eşit derecede yanlış. Çünkü bunu yaparken asıl önemli konuyu, yani primlerin nasıl dağıtıldığını gözden kaçırıyorlar. Umarım araştırmamız bu bakış açısının değişmesine yardımcı olur.

KONUŞMA

DANIŞMANLIK

ARAŞTIRMA