KURUMİÇİ GİRİŞİMCİLİK İÇİN ŞİRKET KÜLTÜRÜ DEĞİŞMELİ

Girişimcilik sadece bireysel olarak yapılmıyor. Bazı şirketler çalışanlarına kurumiçi girişimcilik şansı veriyor. Bu uygulamada çalışanlar şirketlerinin daha iyi olması için projeler üretiyor ve karşılığında maddi veya manevi ödül alıyorlar. Kurumiçi girişimcilikle çalışanlar yeni başarılar elde etmiş oluyor. Şirket de kendini yenilemiş, geliştirmiş oluyor. Pek çok şirkette, öneri kutularıyla toplanan fikirlere dayalı olarak yapılan küçük iyileştirmeler kurumiçi girişimcilik olarak nitelendiriliyor. Prof.Dr. Türker Baş, bunu az ile yetinmek olarak görüyor. Çünkü bu tür uygulamalar kurumiçi girişimcilik olarak tanımladığında, daha fazlası aranmıyor, çalışanların gerçek potansiyelini ortaya çıkarmayı sağlayacak düzenlemelere gidilmiyor. Kurumiçi girişimciliği bir başka örneği ise, bazı şirketlerin sadece yeni ürün ve hizmetleri kurumiçi girişimcilik kapsamına alması. 
Ar-Ge dayalı şirketlerde bu yaklaşımın uygulanabileceğini belirten Baş, şirketin temel yetkinliği Ar-Ge değilse, bu bakış açısının mevcut ürün ve hizmetlerde yapılabilecek değişikliklerin önünü tıkadığını söylüyor: “Bunların dışında kurumiçi girişimciliği bir iş modeli inovasyonu olarak gören ve bu sayede ciddi rekabet avantajı sağlayan şirketler var. Kurumiçi girişimciliği kapsamı yeni ürün ve hizmetlerin yanı sıra şirketin rekabet gücünü etkileyecek türdeki yapısal değişiklik önerilerini – (ki bunlar şirketin üretim süreci, müşteri ilişkileri, dağıtım ve satış kanalları, gelir ve maliyet yapısı, ortaklık ilişkileri gibi pek çok alanda olabilir) içerecek şekilde genişletiliyor.”
Şirketlerdeki hiyerarşik organizasyon yapısı ve bürokratik iş yapma biçimlerinin kurumiçi girşimciliğin önündeki en büyük engel olduğunu düşünen Baş, hiyerarşik yapıların, yeni fikirlerin tepe yönetime ulaşmasını geciktirmesinin ötesinde, fikirlerin ara kademelerde kaybolmasına yol açabileceğini söylüyor: “Bu özellikle yeni fikirlerin ara kademe yöneticilerin pozisyonlarını tehdit ettiği durumlarda yaşanır. Ara kademe yöneticiler  endişelerini açıkça ifade etmeseler de aldıkları küçük küçük kararlarla kurumiçi girişimleri etkisiz hale getirirler. Bu nedenle öncelikle tepe yönetim ile kurumiçi girişimciliği gerçekleştirecek çalışanlar arasındaki kademlerin azaltılması ve bu iki grup arasındaki iletişimi geciktiren bürokratik engellerin kaldırılması büyük önem taşıyor”.
Çalışanın motive olabilmesi için bir karşılığının da olması gerekiyor. Baş, tepe yönetimin konuya verdiği önemi gösteren, çalışanın yaptığı işten gurur duymasını sağlayacak uygulamaların yapılabileceğini söylüyor: “Örneğin İstanbul’da kurumsal danışmanlığını yaptığımız bir şirkette mavi yaka bir çalışan, üretim hattının dengelenmesiyle ilgili çok önemli bir soruna çözüm getirdi. Ertesi sabah şirketin aracı, bu çalışanı evinden alarak eşiyle birlikte boğazda kahvaltıya götürdü. Çalışana ayrıca para ödülü de verildi. Fakat onu şirket içinde efsane haline getiren aldığı para ödülü değil, ona sunulan bu küçük jest oldu. Bunun dışında şirketiçi girişimde başarılı olanlara daha fazla özgürlük, serbest çalışabileceği daha fazla zaman verilebilir. Bu tür bir ayrıcalık çalışanın yaptığı işle gurur duymasını sağlarken, sorumluluğun baskısını hissetmesini de sağlayacaktır.”
Maddi ödüllerin temel motivasyon aracı olarak kullanılmaması gerektiğini savunan Baş, bunun nedenlerini şöyle sıralıyor: “Bunun birkaç nedeni var. İlki şirketiçi girişimcilik bir şirkete milyonlarca TL kazandırabilir. Dolayısıyla çalışana vaat edilen ödül, şirketin elde ettiği tasarruf ya da kazancın yanında çok küçük kalıyor. Bunun sonucunda çalışan her halükarda hakkını alamadığını düşünüyor. İkincisi maddi ölçütlerin kullanıldığı şirketlerde işbirliği kaçınılmaz olarak zarar görüyor. Fikri ortaya atanlar daha fazla pay isterken, diğerleri bunu kabul etmek istemiyorlar. Sonuçta işbirliği zarar görüyor. Burada çalışanlara hiçbir koşulda maddi ödül verilememeli demiyorum. Maddi ödül diğer mekanizmaların tamamlayıcı olarak görev yapmalı, ön plana çıkartılmamalı.”

*25 Mayıs 2014 tarihli Hürriyet gazetesinin İK ekinde yayınlanmıştır. 

Türkiye’de şirketler çalışanlarını ne kadar iç girişimciliğe yönlendiriyor? Bu konuda bilinçliler mi?

Türkiye’de özellikle değişimin yoğun olarak yaşandığı bilişim, telekomünikasyon, ilaç gibi sektörlerde tepe yöneticilerin şirketiçi girişimciliğin önemini kavradıklarını düşünüyorum. Bu konuda çok fazla danışmanlık talebi alıyoruz. Fakat bunun nasıl başarılacağı konusunda kafalar karışık ve çok farklı uygulamalar söz konusu.

_MG_8561

İç girişimcilik şirketlerde nasıl işliyor?

Pek çok şirkette, öneri kutularıyla toplanan fikirlere dayalı olarak yapılan küçük iyileştirmeler şirketiçi girişimcilik olarak kabul ediliyor. Ben bunu az ile yetinmek olarak görüyorum. Çünkü bu tür bir uygulamayı şirketiçi girişimcilik olarak tanımladığınızda, daha fazlasını aramıyorsunuz. Çalışanların gerçek potansiyellerini ortaya çıkarmayı sağlayacak düzenlemelere gitmiyorsunuz. Bu bir uç nokta, fakat şirketlerimizin büyük bir bölümü burada.

Diğer uç noktadaki şirketler ise, sadece yeni ürün ve hizmetleri şirketiçi girişimcilik kapsamına alıyor. 3M gibi tamamen AR-GE’ye dayalı şirketlerde bu yaklaşımı uygulayabilirsiniz. Fakat şirketinizin temel yetkinliği AR-GE değilse, bu bakış açısı mevcut ürün ve hizmetlerde gerçekleştirilebilecek yapısal değişikliklerin önünü tıkar. Herkes yeniliklere odaklandığından, mevcut ürünlerle kimse ilgilenmez.

Tabi bunların dışında iç girişimciliği bir iş modeli inovasyonu olarak gören ve bu sayede ciddi rekabet avantajı sağlayan şirketler de var. Bu şirketlerde küçük iyileştirmeler, KAİZEN gibi farklı bir kategoride değerlendirilirken, şirket içi girişimciliğin kapsamı  yeni ürün ve hizmetlerin yanı sıra, şirketin rekabet gücünü etkileyecek türdeki yapısal değişiklik önerilerini – (ki bunlar şirketin üretim süreci, müşteri ilişkileri, dağıtım ve satış kanalları, gelir ve maliyet yapısı, ortaklık ilişkileri gibi pek çok alanda olabilir) içerecek şekilde genişletiliyor.

Çalışanları iç girişime yönlendirmek içine neler yapılabilir?

Şirketlerdeki hiyerarşik organizasyon yapılarını ve bürokratik iş yapma biçimlerinin şirket içi girişimciliğin önündeki en büyük engel olduğunu düşünüyorum.

Her şeyden önce hiyerarşik yapılar, mevcut işleri daha etkin yürütmek üzere tasarlanmıştır. Ortaya atılan yeni bir fikir ara kademedekilerin onayı olmadan tepe yönetime taşınamaz. Bu da şirketiçi girişim fikirlerinin hayata geçirilmesini yavaşlatır.

arankademe

Ayrıca hiyerarşik yapılar, yeni fikirlerin tepe yönetime ulaşmasını geciktirmenin ötesinde, fikirlerin ara kademelerde kaybolmasına yol açabilir. Bu özellikle yeni fikirlerin ara kademe yöneticilerin pozisyonlarını tehdit ettiği durumlarda yaşanır. Ara kademe yöneticiler bu endişelerini açıkça ifade etmeseler de aldıkları küçük küçük kararlarla şirketiçi girişimleri etkisiz hale getirirler.

Bu nedenle öncelikle tepe yönetim ile şirketiçi girişimi gerçekleştirecek çalışanlar arasındaki kademelerin azaltılması ve bu iki grup arasındaki iletişimi geciktiren bürokratik engeller kaldırılması büyük önem taşımaktadır.

Tabi bu çok kolay değil. Yeniden yapılanma zaman alan bir süreç. Başlangıçta bürokrasiden bağımsız, doğrudan tepe yönetimine bağlı takımların oluşturulması ara bir çözüm olabilir. Büyük ölçekli pek şirket, hiyerarşik yapı ve bürokrasinin getirdiği olumsuzlukları bu şekilde aşıyor.

Bunların dışında tepe yönetimin katılımıyla yapılacak fikir geliştirme toplantıları şirket içi girişimciliği tetiklemek için kullanılabilir. Bu uygulama sayesinde, hem yeni fikirler üretilirken, hem de çalışanlar yönetimle doğrudan iletişim kurma imkanı buluyorlar. Bu toplantılarda tepe yönetim çalışanlardan beklentilerini açıklıyor. Daha sonra onlardan bu amacı gerçekleştirmek için neler yapılacağı konusunda fikir alıyor. Hatta bazı girişimlerin onayı dahi bu toplantılarda verilebiliyor.

Motivasyon olarak neler sunulabilir?

Tepe yönetimin konuya verdiği önemi gösteren, çalışanın yaptığı işten gurur duymasını sağlayacak uygulamalar yapılabilir. Örneğin İstanbul’da kurumsal danışmanlığını yaptığımız bir şirkette mavi yaka bir çalışan, üretim hattının dengelenmesiyle ilgili çok önemli bir soruna çözüm getirdi. Ertesi sabah şirketin aracı, bu çalışanı evinden alarak eşiyle birlikte boğazda kahvaltıya götürdü. Çalışana ayrıca para ödülü de verildi. Fakat onu şirket içinde efsane haline getiren aldığı para ödülü değil, ona sunulan bu küçük jest oldu.

Bunun dışında şirketiçi girişimde başarılı olanlara daha fazla özgürlük, serbest çalışabileceği daha fazla zaman verilebilir. Bu tür bir ayrıcalık çalışanın yaptığı işle gurur duymasını sağlarken, sorumluluğun baskısını hissetmesini de sağlayacaktır.

Tabi bir de maddi ödüller var. Ben maddi ödüllerin temel motivasyon aracı olarak kullanılmasını doğru bulmuyorum. Bunun birkaç nedeni var. İlki şirketiçi girişimcilik bir şirkete milyonlarca TL kazandırabilir. Dolayısıyla çalışana vaat edilen ödül, şirketin elde ettiği tasarruf ya da kazancın yanında çok küçük kalıyor. Bunun sonucunda çalışan her halükarda hakkını alamadığını düşünüyor. İkincisi maddi ölçütlerin kullanıldığı şirketlerde işbirliği kaçınılmaz olarak zarar görüyor. Fikri ortaya atanlar daha fazla pay isterken, diğerleri bunu kabul etmek istemiyorlar. Sonuçta işbirliği zarar görüyor. Burada çalışanlara hiçbir koşulda maddi ödül verilememeli demiyorum. Maddi ödül diğer mekanizmaların tamamlayıcı olarak görev yapmalı, ön plana çıkartılmamalı.

Şirketiçi girişimciliğin çalışanlar için faydaları neler?

Çalışanlar için en büyük faydası özgürlük. Şirketiçi girişimcilik çalışanları bir sistemin dişlisi olmaktan çıkartarak kendini ifade etme, özgün değer yaratma fırsatı sağlıyor.

ic girisimci

Ayrıca şirket içi girişimcilikte bireyin şirkete olan bağlılığını azaltıyor. Daha açık bir ifadeyle, çalışan şirket değiştirmek istediğinde referans mektubunun ötesinde sunabileceği başarılara sahip oluyor.

Şirketler için faydaları neler?

Şirket içi girişimcilik, kurumsal kireçlenme tanımladığımız hantallaşmayı önler. Şirketler, bu sayede değişen piyasa şartlarına cevap verebilecek ölçüde çevik bir yapıya kavuşabilir, tehditlere daha dirençli hale gelirken, fırsatları daha kolay değerlendirebilirler.

İç girişimci olabilmek için çalışanda ne gibi özellikler olması gerekiyor?

İç girişimci olmak için yaratıcı bir bakış açısı şart, fakat yeterli değil. Aslında millet olarak yaratıcılık konusunda pek sıkıntımız yok. Çok iyi fikirler ortaya atılıyor. Sorun bunların hayata geçirilme noktasında yaşanıyor. Fikirlerimizi modelleme, uygulanabilir iş planlarına dönüştürme konusunda sıkıntılarımız var. Aslında bu kısa süreli eğitimlerle giderilebilecek sorun. Fakat her nasılsa sorun olmaya devam ediyor.

Bunun dışında iyi bir şirket içi girişimcinin, takım arkadaşlarıyla iyi ilişkiler kurma, girişimi destekleyecek koalisyonlar oluşturabilme, girişime liderlik edebilme, tepe yönetime projenin yararlarını net bir şekilde aktarabilme gibi becerilere sahip olması gerektiğini düşünüyorum.

Herkes olabilir mi?

Ben uygun şartların sağlanması halinde herkesin şirketiçi girişimcilik adına önemli adımlar atabileceğine inanıyorum.

Çalışanlarını iç girişimciliğe teşvik etmek isteyen şirketlere veya bu alanda daha önce hiç çalışma yapmamış şirketlere neler önerirsiniz?

Bizim şirketlerimiz bir anda herkesi girişimci yapmak, tüm çalışanların girişimci potansiyelinden faydalanmak istiyorlar. Tabi bu pratikte mümkün değil. Şirketlerin saydığım yapısal engellerin ötesinde mevcut iş yapma kültürleri de buna izin vermiyor.

Bunun için işe, küçük projelerle başlanmasını tavsiye ediyorum. Bu konuda danışmanlık verdiğim şirketlerde, öncelikle girişimci ruha sahip kişileri belirliyoruz. Ardından bu kişilere serbestlik ve kaynak sağlıyoruz. Kendi proje gruplarını oluşturmalarına izin veriyoruz. Burada elde edilen başarı ve bunun bilançoya yansıması, tepe yönetimini daha ciddi adımlar atmaya ikna ederken, diğer çalışanları da şirket içi girişimciliğe teşvik ediyor. Özetle kapsamlı bir şirketiçi girişimcilik programı başlatmadan önce, şirkette kültürel değişim yaratacak ve diğer çalışanlara yol gösterecek başarı hikayeleri yaratıyoruz.

YENİ FİKİR

Prof.Dr.Türker Baş tüm kariyerini başarılı şirket ve uygulamaları incelemeye adamış bir araştırmacı, akademisyen ve danışmandır. Her yıl yüzün üzerinde şirketle çalışmakta ve bu şirketlerin uygulamalarını mercek altına almaktadır. Prof.Baş’ın görüşleri bu nedenle ulusal medyada geniş yer bulmakta ve gündem yaratmaktadır.