pdfformat*Prof.Dr. Türker Baş’ın Türkiye çapında yürüttüğü İdeal İşyeri Araştırması sonuçları, Harvard Business Review Türkiye Nisan 2014 sayısında editör seçimi olarak yayınlanmıştır.

Bu sorulara cevap bulmak ve ideal bir işyerinin özelliklerini tanımlayabilmek için 10 binin üzerinde profesyonelin tam katılım sağladığı bir anket araştırması gerçekleştirdik. Araştırma kapsamında katılımcılardan en çok çalışmak istedikleri şirketleri geniş bir liste içinden seçmelerini, daha sonra bu şirketleri tercih önceliğine göre sıralamalarını istedik. Ardından her bir şirketi kurum imajı, çalışma ortamı, ücret ve kariyer olanakları ve yapılan işlerin niteliği açısından değerlendirmelerini sağladık.

Harvard_Business_Review_Turkiye_3

Araştırma sonuçları, kurum imajı, ücret ve kariyer olanakları faktörlerinin adayları şirkete çekme açısından oldukça etkili olmakla birlikte, bağlılık yaratma noktasında son derece yetersiz kaldıklarını gösterdi. Özellikle güç ve prestijle ön plana çıkan şirketlerin çalışan bağlılığı yaratma konusunda ciddi sorunlar yaşadığını tespit ettik. Çalışanların bağlılık ve adanmışlığının yüksek olduğu şirketlerin ise genellikle yapılan işlerin niteliği ve çalışma ortamıyla ön plana çıktığını belirledik.

Yüksek bağlılık yaratan işler ve çalışma ortamının detaylarını tanımlayabilmek için bağlılığı yüksek (çalıştığı şirketi ilk sıraya yerleştiren) katılımcılar ile, düşük bağlılığa sahip (çalıştığı şirketi listesine sokmayan) katılımcılara ulaşarak birebir görüşmeler gerçekleştirdik. Bu şekilde yüksek bağlılık sağlayan ve bağlılığı yok eden faktörleri tanımlamaya çalıştık. 

Yaptığımız görüşmeler sonucunda, bağlılığı yüksek çalışanlarla, bağlılığı düşük çalışanların çalıştığı işyerleri arasında ücret, kariyer olanakları, fiziksel çalışma şartları arasında belirgin bir fark olmadığını gördük. Hatta bazı durumlarda belirgin bir şekilde yüksek ücret ve yan imkanlara sahip çalışanların bağlılıklarının daha düşük olduğunu tespit ettik. Araştırma verilerini bir bütün olarak değerlendirdiğimizde, çalışan bağlılığının en üst düzeyde olduğu ideal işyerlerini diğerlerinden ayıran iki temel özellik tespit ettik. Bunlardan birincisi şahsi kazanımların ötesinde anlam taşıyan bir amacın varlığı, ikincisi ise bu amaca tutkuyla bağlı güçlü lider/liderlerin varlığıydı. Sırayla inceleyelim:

1. Anlamlı Bir Neden

Bağlılığın düşük olduğu şirketlerde, çalışanların, işin teknik boyutlarını çok iyi bilmelerine rağmen, gün içindeki faaliyetlerinin hangi amaca hizmet ettiği hakkında net bir fikir sahibi olmadıklarını fark ettik. Bu kişiler işyerinde yarattıkları değerden çok, çabalarının karşılığında elde edecekleri ücret, terfi gibi dışsal faktörlerle odaklanmışlardı. Sürekli olarak yaptıkları işin karşılığını alıp alamadıklarını sorguluyor ve genellikle daha fazlasına layık olduklarını düşünüyorlardı. Bu nedenle diğer şirketlerden gelebilecek tüm tekliflere açıklardı. Çalıştıkları şirketi, ilerisi için bir referans, hatta sıçrama tahtası olarak görüyorlardı. Bu tür şirketlerde yöneticiler dahil olmak üzere herkesin kişisel çıkarlarının peşinde olması nedeniyle oluşan rekabet ortamı, çalışanlar arasındaki işbirliğini yok etmişti. Politik oyunlar, kutuplaşmalar üst düzeyde hissediliyordu.

find_your_purpose_1200x627

Bağlılığın yüksek olduğu şirketlerde ise, çalışanların; 

1. Neyi, neden yaptıklarına ilişkin net bir fikirleri olduğunu

2. Ürettikleri değere her şeyden çok önem verdiklerini,

3. Sektörün en iyi işini kendi şirketlerinin yaptığını düşündüklerini, 

4. Ödül, terfi gibi faktörleri işi iyi yapmanın doğal bir sonucu olarak gördüklerini belirledik. 

Amaç iyi iş çıkarmak olduğu için çalışanların birbirleri ile işbirliği yapmaları güç olmuyordu. Yapılan işe bireysel çıkarların ötesinde bir önem atfedilmesi, başarının herkes tarafından paylaşılmasını ve kutlanmasını sağlamıştı.

Nitelikli çalışanları elde tutmak ve yüksek performansla çalışmalarını sağlamak gün geçtikçe zorlaşıyor. Fakat yarattıkları ideal işyerleriyle bu durumu rekabet avantajına dönüştüren şirketler var.

2. Tutkulu Liderler

Araştırmamız sırasında, çalışan bağlılığının yüksek olduğu tüm ortamlarda güçlü bir liderliğin varlığını hissettik. Etkili liderliğin, şirketin varoluş nedenine olan inanç ve bağlılığın arkasındaki itici güç olduğunu belirledik. Liderlerin astlarına güven veremediği durumlarda ise, yaratılan değerin çalışanlar için anlamını yitirdiğini gözlemledik. Ayrıca anlamlı bir amaca hizmet etmesine rağmen, bu anlamın hiyerarşi içinde eriyip yok olduğu pek çok şirketle karşılaştık. Pek çok şirkette tepe yönetimin şirketin varoluş nedenini alt kademelere aktarmakta güçlük çekmesinin, basit bir iletişim sorunu olmadığını, sorunun departman yöneticilerinin bu nedene inanmamalarından kaynaklandığını gözlemledik. 

Bunun yanı sıra çalışan bağlılığının genel olarak düşük olduğu bazı şirketlerde, departman yöneticileri tarafından oluşturulmuş, şirket kültürü ile ilişkili, fakat ondan belirgin bir şekilde ayrılan “vahaların” varlığına şahit olduk. Şirket genelinde ciddi bağlılık problemleri yaşanırken, belli departmanların yöneticilerinin çalışma arkadaşları ile yakaladıkları uyum ve yarattıkları coşku bizi oldukça etkiledi. Sadece departman bazında, departman yöneticisini liderliğinde ciddi başarılara imza atılabileceğini gördük. 

Bu bulgular, ideal işyerinin oluşturulmasında tepe yönetiminin inanç ve liderliğinin önemli olmakla birlikte, kritik ve nihai rolün departman yöneticilerine düştüğünü anlamamızı sağladı. Ayrıca yapığımız ikili görüşmeler sırasında, etkili liderlerin başarılarında, seçkinlik, kişisel çekicilik, karizma gibi doğuştan gelen özelliklerin etkisinin son derece sınırlı olduğunu gözlemledik. Hemen hemen tümü bulundukları konuma, inandıkları değerleri savunarak elde ettikleri başarılarla gelmişlerdi. Bu nedenle değerlere tutkuyla bağlıydılar ve değerleri yaşatmak için olağanüstü bir çaba ve kararlılık gösteriyorlardı. Saygınlık ve nüfuzlarını da, güce değil, ortak değerlere olan inançları ve bu inançları astlarına açık, içten ve kesin bir şekilde aktarabilme becerilerine borçluydular. 

Peki bu yöneticiler sahip oldukları tutkuyu astlarına nasıl aktarıyor, yüksek bağlılık ve adanmışlıkla çalışmalarını nasıl sağlıyorlardı? Diğer yöneticilere göre neleri farklı yapmaktaydılar?

Bu sorulara daha sağlıklı cevap verebilmek için öncelikle bağlılığın nasıl oluştuğunu inceleyelim.

Harvard_Business_Review_Turkiye_4

Kuramsal Çerçeve

Örgütsel davranış literatürde çalışan bağlılığı; “rasyonel bağlılık” ve “duygusal bağlılık” olmak üzere iki temel başlık altında incelenir. Rasyonel bağlılık, çalışanların organizasyonun onlara sunmuş olduğu ücret, çalışma şartları, kariyer olanakları gibi imkanları sürekli olarak diğer organizasyonlarla karşılaştırdıkları varsayımına dayanır. Buna göre bir organizasyonun çalışanların bağlılığını sağlayabilmesi için, onlara rakiplerinden daha iyi imkanlar sunması gerekir. Ayrıca rakiplerle olan fark arttıkça bağlılık da artacaktır.

Duygusal bağlılıkta ise, çalışanlar, ücret gibi dışsal faktörlerden ziyade, ait olma, katkı sağlama gibi üst düzey ihtiyaçları karşılandığı için organizasyonda kalırlar. Daha açık bir ifadeyle, çalışanlar, organizasyonun yarattığı değere önem vermekte, kendilerini bu değerin bir parçası olarak görmekte ve bu nedenlerle, organizasyon, onlar için maddi çıkarların ötesinde derin bir anlam taşımaktadır.

Ayrıca nörobilim alanında son yıllarda yaşanan gelişmeler, rasyonel ve duygusal bağlılığın beynin farklı bölgeleriyle ilgili olduğunu, yapılan sınıflandırmanın psikolojinin ötesinde, biyolojik temellere dayandığını ortaya koyuyor. Buna göre beynin neokorteks olarak adlandırılan bölümü, analitik düşünce ve konuşma yeteneğinden sorumludur. Güven, bağlılık, sadakat gibi duyguların merkezi ise, beynin daha iç kısmında yer alan limbik sistemdir. Bunun için insanlar, organizasyona katıldıklarında neler yapmaları gerektiğini, çabalarının karşılığında ne elde edeceklerini rasyonel bir şekilde değerlendirebilirler. Fakat bu değerlendirme hiçbir şartta duygusal bağlılık yaratmaz.

Bununla birlikte insan kaynakları ve yönetim sistemlerinin büyük bölümü rasyonel bakış açısı ile oluşturulmuştur. Çünkü şirketler akılcı organizasyonlardır. Özellikle mühendis kökenli yöneticiler, duygular gibi net ifade edilemeyen kavramlar üzerinde konuşmayı sevmezler. Nitelikli çalışanları ancak ücret, prim gibi somut faydalar sunarak şirkete çekebileceklerini düşünürler. Aslında mevcut yapı içerisinde pek de haksız sayılmazlar. Örneğin ücret, işe alımlarda oldukça etkilidir. Özellikle yeni bir şirketin kurulum süreci ya da kritik pozisyonların doldurulmasında ücretlerin yukarı çekilmesi işleri oldukça kolaylaştırır. Fakat bu yaklaşım, maliyetli olduğu kadar, şirketlerin uzun vadede ciddi ikilemlerle karşı karşıya kalmalarına yol açar. Örneğin şartlar kötüleştiğinde ve şirket ödeme güçlüğü yaşamaya başladığında, hiç kimse daha az ücretle çalışmayı kabul etmez. Bunun üzerine şirket, maliyetleri düşürebilmek için bazı çalışanları işten çıkarır. Bu durum kalanlar üzerindeki cari iş yükünü arttırır. Artan tempoya uyum sağlayamayan yüksek nitelikli çalışanların önemli bir bölümü şirketi terk eder. Şirket kalan çalışanları elde tutabilmek ve kaybettiği çalışanların yerini doldurabilmek için ücretleri yükseltmek zorunda kalır. Ayrıca daha önce içeride yapılan işlerin bir bölümü tedarikçilere devredilir. Sonuç olarak işten çıkarmalar sonrasında düşen maliyetler tekrar yükselir.

Aynı durum teşvikler için de geçerlidir. İnsanlar sayısal hedeflerin karşılığı olan ödüllere ulaşabilmek için normalin üzerinde çaba harcarlar. Bireysel performans yükselir. Bunun yanında ödüllerin yarattığı rekabet ortamı işbirliğini yok eder. Ayrıca elde edilen her başarının karşılığında bir ödül beklentisi oluşur. Çabalarının karşılığını alamama, haksızlığa uğrama endişesi çalışma motivasyonunu yok eder.

Duygusal bağlılığın hakim olduğu organizasyonlar ise oldukça farklıdır. Çalışanlar kısa vadede elde edecekleri maddi ödüller için değil, yaratılan değere katkı sağlayabilmek için çaba harcarlar. Yapılan iş ve üretilen değer onlar için temel gurur kaynağıdır. En alt kademedeki çalışanlar bile kendilerini önemli hissederler. Yüksek performansın kaynağı, karmaşık teşvik sistemleri değil, ilham veren liderlerin yarattığı coşku dolu ortamlardır.

Harvard_Business_Review_Turkiye_1

Bağlılık Yaratmanın Sırrı

Duygusal bağlılık, çok istenen bir durum olmakla birlikte, bu denli güçlü bir bağlılığın nasıl sağlanacağı konusunda ciddi soru işaretleri bulunmaktadır. Ayrıca bu sorulara akılcı yaklaşımlarla cevap bulmak oldukça güçtür. Örneğin, bir insanın şirketi için hiçbir maddi karşılık beklemeksizin ekstra çaba harcamasını hiçbir akılcı model açıklayamaz. Belki bu nedenle pek çok yönetici, duygusal bağlılığı, pratikte gerçekleştirilmesi mümkün olmayan bir ideal olarak görür.

Astlarında duygusal bağlılık yaratmayı başaran liderler ise, bu tür sorulara takılmazlar. Ödül, ceza gibi akılcı çözümlerden olabildiğince uzak dururlar. Liderlik yaklaşımları, insanların yaşamlarına anlam verme gereksinimi üzerine kurulmuştur. İşlerin nasıllarından çok, nedenleriyle, yani yaratılan değerle ilgilenirler. Astlarıyla yoğun ve kişiselleştirilmiş ilişkiler kurarak inançlarını, tutkularını onlarla paylaşırlar. Bu şekilde onları, günlük işlerin ötesine taşıyarak, organizasyonun amacının bir parçası haline getirirler. 

Rasyonel yönetim modeli ise, çalışanlara ilham vermekten çok, karşılıklı çıkarların nasıl dengeleneceği üzerine kuruludur. Bu
model içerisinde yöneticiler, astlarına yapacakları işlerin mantığını, elde edecekleri kazanımları açıklayarak, harcayacakları çabanın karşılıksız kalmayacağı konusunda onları ikna etmeye çalışırlar. Daha sonra çalışanların, ödüllere ulaşabilmek için üst düzey performans göstermelerini ve şirket ile çalışanlar arasındaki al-ver ilişkisinin bağlılığa dönüşmesini umarlar. 

Aradaki farkı somutlaştırabilmek için her iki yaklaşımın insan kaynakları uygulamalarını nasıl biçimlendirdiğini inceleyelim. Örneğin rasyonel yönetim modelinin hakim olduğu bir şirkette işe alım görüşmesinde şöyle bir dil kullanılacaktır:

Sektördeki en güçlü şirketlerden biriyiz. Pazar payımız gün geçtikçe artıyor. Tepe yönetimimiz sektör liderliğine odaklanmış durumda ve hatalara tahammülümüz yok. Dolayısıyla şirketin büyüme sürecine ivme kazandıracak profesyonellere ihtiyaç
duyuyoruz. 

Bu nedenle çalışanlarımıza sektörün üzerinde ücret ödüyoruz. Performansa dayalı teşvik sistemlerini hayata geçirdik. Fiziksel çalışma ortamımız çok iyi ve sürekli gelişiyor. Kısacası bu şartları sağlayan başka bir şirket bulmanız gerçekten zor.

Bize katılmak ister misin?

Bu görüşme adaya ilham vermez. Onu bir şeyin parçası yapmaz. Aday sadece ne kadar para alacağını düşünür ve alacaklarını benzer alternatiflerle karşılaştırarak kararını verir. İlk kararını ücret temelinde aldığı için bundan sonraki kararları da ücret temelinde olacaktır. Öte yandan aşağıdaki gibi bir yaklaşımın izlenmesi adayın işe olan bakışını tümüyle değiştirebilir.rppo

Bildiğiniz gibi güvenlik ekipmanları üretiyoruz. Türkiye’deki otomotiv şirketlerinin yaklaşık yüzde 60’ı, bu ekipmanları ithal etmek yerine bizimle çalışıyor. Bu bizim için büyük bir gurur kaynağı. Ayrıca ürün kalitemiz insan hayatıyla doğrudan ilişkili olduğundan hata toleransımız yok. 

Dolayısıyla yaptığı işe önem veren, tutkulu profesyonellere ihtiyaç duyuyoruz. Bu nedenle çalışanlarımıza sektörün üzerinde ücret ve yan haklar sunuyoruz. Fiziksel çalışma şartlarımız çok iyi ve sürekli gelişiyor.

Bize katılmak ister misiniz?

Bu görüşme ilkinden oldukça farklı bir anlam içerir. Adaya “Sen bizim için değerlisin” mesajı verir. Ona, değer üreten ve ürettiği değerden gurur duyan bir topluluğa katılma fırsatı sunar. Aday bu şekilde neyin parçası olduğunu, hangi amaca hizmet edeceğini görür. 

Burada tartışma, bir yaklaşımın diğerinden daha iyi olmasının ötesinde, her birinin farklı ihtiyaçlara hitap etmesiyle ilgilidir. Ücret, yan imkanlar, fiziksel çalışma şartları gibi faktörler adayları organizasyona çekebilir, fakat onlarda aidiyet hissi yaratmaz. Bağlılık, organizasyonun amaçlarıyla bireysel düzeyde yaşanan özdeşleşmenin sonucunda oluşan bir duygudur. Dolayısıyla anlamlı bir amaca hizmet eden organizasyonlardaki çalışanlar, bu amaca katkı sağlayabilmek için tahminlerin ötesinde çaba harcarlar. Bunu organizasyon onlara daha fazlasını verdiği için değil, onların inandığı ve savunduğu değerleri temsil ettiği için yaparlar. 

Ayrıca ikinci yaklaşım ücretin önemini tamamen ortadan kaldırmaz. Fakat bu tip organizasyonlarda ücret bir amaç değil, harcanan çabanın doğal sonucu olarak görülür. İnsanlar maddi hedeflerine, ancak organizasyonun amacının yol göstericiliğinde hareket etmeleri halinde ulaşacaklarını bilirler. Bunun ötesinde, yapılan işin toplum için önemi çalışanların zihninde çok iyi tanımlanmıştır. Burada amaç bütünleştiricidir. Bu bütünleştirici ortamda herkes kendini önemli ve insanlık için faydalı hisseder. Bunun sonucunda amaca olan inanç arttıkça, bağlılık güçlenir.

KONUŞMA

BİLGİ AL

DANIŞMANLIK

BİLGİ AL

ARAŞTIRMA

BİLGİ AL