SATIŞ PRİM SİSTEMİNİ DOĞRU KURGULAMAK

Prim oranlarının yükseltilmesinin satış ekibini motive edeceğini duymak şaşırtıcı değildir. Çünkü bir şirketin cirosundan prim için ayrılan pay arttıkça satışçıların daha mutlu olacakları düşünülebilir. Peki, bunun tam tersi de doğru olabilir mi? Yani bir şirkette prim oranları düşerken, satışçıların memnuniyet ve performansı artabilir mi? Prof.Dr.Türker Baş’a göre “Evet mümkün”. Çünkü Türkiye’de yapılan yeni bir araştırma, prim oranları ile performans arasında beklentilerin aksine güçlü bir ilişki olmadığını ortaya koyuyor. Ayrıca bir şirketin cirosunun daha azını prim olarak dağıtması, satışçıların daha az kazanacakları anlamına gelmiyor. Dolayısıyla eğer prim sistemi doğru kurgulanırsa, her iki tarafın da bu işten karlı ve mutlu çıkması mümkün. 

*1 Ocak 2017 tarihli Harvard Business Review Dergisinde yayınlanmıştır. 

.

Günümüzde rekabetin artması ve kar marjlarının düşmesiyle birlikte, şirket ve çalışanları aynı zamanda kazançlı kılacak yaklaşımların önemi artıyor.

Türkiye’de bir yazılım şirketi. Şirketin ayakta kalabilmesi, piyasaya sürdüğü yeni ürünler için talep yaratmasına bağlı. Bunun için satış ekibinin performansı oldukça kritik. Ancak yönetim, hemen her yolu denemesine rağmen satışçıları harakete geçirmeyi bir türlü başaramamış. Satış ekibine kulak verdiğimizde yeterince kazanamadıklarından şikayetçiler ve prim oranlarının yükseltilmesini istiyorlar. Yönetim ise, şirketin zarar ettiği bir dönemde daha fazla prim dağıtmak istemiyor. Fakat pek fazla seçenekleri de yok. İşlerin daha da kötüye gitmemesi için prim oranlarını bir kaç puan arttırmayı kabul ediyor ve satışçıların canlanmasını umuyorlar. Ancak bu kararı verirken, en büyük rakiplerinin daha düşük prim oranlarıyla, daha yüksek satış rakamlarını yakaladığını gözden kaçırıyorlar.

Aslında Türkiye’deki şirketlerin büyük bir bölümü bu senaryoya hiç de yabancı değil. Artan rekabet ve düşüne kar marjları şirketleri daha satış odaklı olmaya zorluyor. Bunun sonucunda çok sayıda şirket, satış ekibini motive etmek için ciddi kaynak ayırıyor. Fakat pek azı dağıttıkları primlerin karşılığını aldığını düşünüyor. Sık sık değişen ödeme ve prim sistemleri bu memnuniyetsizliği en somut göstergesi. Peki şirketler nerede yanlış yapıyorlar? Tüm bu süreçte ters giden ne?

İşte bu sorulara cevap bulabilmek için Sakarya Üniversitesi ve Galatasaray Üniversitesi’nden araştırmacılar, farklı sektör ve büyüklüklerdeki 103 şirketi incelediler. Sonuçlar araştırmaya katılan şirketlerin yaklaşık %80’inin dağıttıkları primlerin karşılığını alamamaktan şikayetçi olduğunu gösteriyordu. İşin ilgin tarafı bu şirketlerdeki satışçılar da aldıkları primleri yetersiz buluyorlardı. Yöneticilerin satış ekibinin performansından memnun olduğu şirketlerde ise, satışçıların da memnuniyet düzeyinin yüksek olduğu görüldü. Özetle çift taraflı bir mutluluk veya mutsuzluk söz konusuydu. Ve genel kanının aksine, prim sistemlerinde, bir tarafın kazancı diğer tarafın kaybı anlamına gelmiyordu.

Ardından araştırmacılar, şirketleri “mutlular” ve “mutsuzlar” olmak üzere iki gruba ayırdılar ve her bir grubun prim sistemlerini mercek altına aldılar. Bulgular, gruplar arasında fark yaratan kritik değişkenin, prim oranı değil, adalet algısı olduğunu gösteriyordu. Adalet algısının yaratılamadığı şirketlerde, ne kadar yüksek prim ödenirse ödensin, satışçılar bu miktarı yeterli bulmuyor ve yapılan prim artışları performansa katkı sağlamıyordu. Bunun yanında güçlü bir adalet algısının hakim olduğu şirketler, daha düşük prim oranlarıya ciddi satış rakamlarına ulaşmayı başarmışlardı.

Araştırmacılar, adaletsizlik algısına yol açan faktörleri incelendiklerinde, bölge, müşteri ya da ürün avantajı gibi bilindik konularla karşılaştılar. Bu şirketlerde bazı satışçılar, söz konusu avantajları kullanarak diğerlerine göre daha kolay satış yapıyor ve yüksek primler kazanıyorlardı. Bu durum satış ekibi içindeki ahengi bozuyor, motivasyonu yerle bir ediyordu. Bunun sonucunda satışçılar, yeni ürünler için talep yaratmak yerine kolay satışlardaki paylarını arttırmak için birbirleriyle yarışıyorlardı.

Mutlu şirketler ise, kolay ve zor satışların yönetiminde daha başarılıydılar. Örneğin yeni ürünler, yeni müşteriler, sorunlu bölgeler, kısacası zor satışlar için daha yüksek prim oranları belirlemişlerdi. Kendiliğinden satılan ürün ve hizmetlerin primleri ise daha düşüktü. Bu şirketlerde satışçılar gelirlerini arttırabilmek için yeni müşteriler bulmak, yeni ürünler için talep yaratmak kısacası ciddi bir çaba göstermek zorundaydılar.

Özetle kolay ve zor satışları birbirinden ayırabilen şirketler, daha düşük prim oranlarıyla daha yüksek satış rakamlarını yakalamayı başarmışlardı. Ayrıca bu şirketlerde satışçıların memnuniyet düzeyi daha yüksekti. Çünkü çabalarının karşılığını aldıklarını düşünüyorlardı.

Tüm bunları okuduktan sonra, mutsuz şirketlerin sadece prim oranlarını yeniden düzenleyerek işleri yola koyabileceğini düşünebilirsiniz. Ancak araştırma sonuçları bozulan dengeleri tekrar kurmanın hiç de kolay olmadığını gösteriyordu. Satışçılar, bozulan dengelerin tekrar kurulabilmesi için, zor satışların primlerinin yükseltilmesini istiyorlardı. Fakat tepe yönetim, bu tür bir prim artışına, giderleri arttıracağı gerekçesiyle sıcak bakmıyor, bunun yerine kolay satışların prim oranlarının düşürülmesi ve buradan sağlanacak tasarrufun zor satışların primlerine aktarılması gerektiğini savunuyordu. Bu seçeneğe de, satış direktörü de dahil olmak üzere, hemen hemen tüm kıdemli satışçılar direnç gösteriyordu. Çünkü böyle bir uygulamanın, gelirlerini ciddi oranda azaltacağını düşünüyorlardı. Tepe yönetim kıdemli satışçıların şirketten ayrılarak portföylerini berberinde götürmelerinden endişe duyduğu için bu konuda fazla ısrarcı olamıyordu. Sonuç olarak, herkesin kabul ettiği, son derece basit, fakat şirket içi dengeleri alt üst eden bu kronik probleme bir türlü çözüm üretilemiyordu.

Bir akademisyen olarak prim sistemleri sürekli kafamı karıştırmıştır. Kitaplarda son derece net ve basit olan bu konu uygulamada zıvanadan çıkar. Aslında yapılması gereken son derece basittir. Satışçıların ve şirketin aynı anda kazanacağı bir sistem kurmak.

İncelenen şirketlerden sadece biri, zor satışları, kolay satışlara endeksleyerek bu sorunu aşmayı başarmıştı. Şirket, kolay satışların primlerini doğrudan düşürmek yerine, 3 farklı prim diliminden oluşan kademeli bir sistem kurmuştu. Buna göre satışlar kolay ve zor olmak üzere iki sınıfa ayrılmıştı. Ve bu sınıflandırma her yıl satışçıların da katıldığı bir toplantıda güncelleniyordu. Şirket zor satışlar için %8 gibi oldukça yüksek bir oran ödüyordu. Kolay satışlardan elde edilecek prim oranı ise zor satış cirosuna bağlı olarak değişiyordu. Şöyle ki;

  1. Muhasebe departmanı satışçıları her ayın sonunda yaptıkları zor satış cirolarına göre sıralıyor ve üç gruba ayırıyordu.
  2. En yüksek zor satış cirosu yapan birinci gruba yaptıkları kolay satışlardan %4, ikinci gruba %2, son gruba ise %1 oranında prim ödeniyordu.

Buna göre 50 bin TL zor satış ile birinci gruba giren ve 200 bin TL kolay satış yapan bir satışçı 4.000 TL’si zor, 8.000 TL’si kolay satıştan olmak üzere 12.000 TL prim alırken, aynı satışçı zor satış yapamaması durumunda yaptığı 200 bin TL’lik kolay satışın karşılığında sadece 2.000 TL prim alabiliyordu. Dolayısıyla zor satışlarda yaşanan düşüş, prim oranını astronomik bir şekilde düşmesine yol açmaktaydı. Bunun sonucunda satışçılar kolay satışları sürdürürken, yeni müşteri bulmak, talep yaratmak için amansız bir çaba gösteriyorlardı. Şirket bu sayede inanılmaz bir büyüme trendi yakalamıştı.

RES

.

Araştırmacılar, bu yaklaşımı hemen diğer şirketlerde uygulamayı denediler. İkisi yazılım, biri uluslararası fuarcılık sektöründe faaliyet gösteren üç şirket bu öneriyi kabul etti. Sistem satışçılar tarafından da dirençle karşılanmadı. Özellikle kıdemli satışçılar, yüksek miktarda zor satış yapabilceklerini düşündükleri için yeni sisteme itiraz etmediler. Uygulama daha altı ay geçmeden oldukça vaat edici sonuçlar verdi.

  1. Gelirlerin %70’i kolay satışlardan geldiği için, şirketlerin ciroya bağlı olarak dağıttıkları prim oranları yaklaşık %40 oranında azaldı. Diğer yandan yeni satışların artmasıyla birlikte satışçılar daha fazla kazanmaya başladılar.
  1. Adalet algısı gelişti. Elit gruplar ortadan kalktı. Kaynaklara herkes eşit derecede erişim imkanı buldu ve buna bağlı olarak çalışan memnuniyetinde de arttı.
  1. Sistem turnusol kağıdı görevini gördü. Satışçıların gerçek performansları ortaya çıktı. Talep yaratmayı başarmayan, sürekli kolay satışlardan beslenen satışçılar devre dışı kaldılar.

Özetle şirketler eskisine göre cironun daha azını prim olarak dağıtarak daha yüksek performans ve çalışan memnuniyeti elde ettiler. Diğer yandan satış ve karlılıktaki artışa paralel olarak satışçıların da gelirleri arttı.

Bu araştırmanın sonuçlarını iki temel başlık altında toplayabiliriz:

  1. Bir şirkette prim oranlarının yüksek olması satışçıların daha fazla kazanacakları anlamına gelmiyor. Çünkü yüksek kazanç ancak, yüksek satış rakamlarının yaklanması halinde mümkün. Bu nedenle prim sistemi, şirketin sürdürülebilir büyümesini garanti altına alacak şekilde tasarlanmalı.
  1. İnsalar eğer prim sistemini adil bulmuyorlarsa, mutlu olmuyorlar. Yani genel kanının aksine, primin nasıl dağıtıldığı, ne kadar dağıtıldığından daha önemli.

Ancak günümüzde satış yöneticilerinin çoğu, tüm enerjilerini optimum prim oranını belirlemek için harcıyorlar. Bazıları satış primlerinden tasarruf etmeye çalışırken, diğerleri primleri yükselterek satışları arttırmayı umuyorlar. Her iki yaklaşım da eşit derecede yanlış. Çünkü bunu yaparken asıl önemli konuyu, yani primlerin nasıl dağıtıldığını gözden kaçırıyorlar. Umarım araştırmamız bu bakış açısının değişmesine yardımcı olur.

FİKRİN UYGULAMASI

Türkiye’nin önemli uluslararası fuarcılık şirketlerinden biri olan TG Expo, rekabetin oldukça yoğun olduğu “fuarcılık” sektöründe faaliyet gösteriyor. Şirket, uluslararası fuarlarda yer garantisi sistemi ile çalışıyor ve garantinin tamamlamaması durumunda önemli yaptırımlarla ve zararlarla karşı karşıya kalıyor. Bu da şirket üzerinde ciddi bir satış baskısı yaratıyor. TG Expo Yönetim Kurulu Başkanı Gönül Akyıldız ile şirketin yeni prim sistemi üzerine konuştuk. İşte görüşmemizde öne çıkan birkaç nokta:

Niçin prim sisteminde değişiklik yapma ihtiyacı duydunuz?

Mevcut prim sistemimizde, tüm projelerimizin satışından eşit  prim dağıtıyor idik. Ancak, dağıtılan primler özellikle zorlu ve fırsat yaratabilecek projelerin satışından sorumlu  satış ekibi üyelerini motive etmiyor ve bir eşitsizlik algısı yaratıyordu. Bu dengesizlik hem şirketi, hem de ekip motivasyonunu olumsuz etkilemeye başlayınca, yeni bir sistem arayışına girdik.

Eski prim sistemindeki temel problem neydi?

Fuarcılık sektöründe marka olmuş ve belirli bir büyüklüğe erişmiş fuarlar satış ekipleri tarafından kolay satılır zira marka zaten belirli bir talebi yönetir. Ancak bizim açımızdan fırsat oluşturabilecek, hızlı büyüyen, katılımcısını hedef pazarlarıyla buluşturan nispeten yeni ve gelişmekte olan fuarlar ciddi bir satış ve pazarlama çabası gerektirir. Eski prim sistemi, yerleşik projelerle yeni projeler arasındaki ayrımı yapamadığı için sorun yaşıyorduk. Satışçılar doğal olarak hızlı satılabilen marka fuarlara yöneliyorlar, pastayı büyütmek yerine, mevcut pastadaki paylarını arttırmak için birbirleriyle yarışıyorlardı. Bu durumdan hem şirket, hem de satışçılar zarar görüyordu.

Prim sisteminde nasıl bir değişiklik yaptınız?

Standart olarak verdiğimiz  primleri yeni fuar satışlarına endeksledik. Satış ekibinin, marka fuar projelerindeki satışlarından, ancak yeni fuar satmaları halinde prim alabilecekleri bir sistem kurduk. Özetle, satış ekibi için fırsat oluşturacak, başarı motivasyonunu da arttıran yeni bir modele geçtik.

 Yeni prim sisteminin şirketinize etkisi ne oldu?

Yeni sistem, başlarda tereddütle yaklaşılmasına rağmen, satışlarda ve prim dağılımlarında ciddi bir hareketlenme yaşandı. Bazı projelerimizde öngörmediğimiz büyümeler yaşadık ve  2015 ve 2016 yılında sektör ciddi bir daralma göstermesine rağmen, bizim ciromuz %50’nin üzerinde artış gösterdi..

Sistemin çalışanlara olan katkısı ne oldu?

Prim oranlarındaki değişimin negatif algısına rağmen, pasta büyüdüğü için satış ekibinin gelirleri ortalama %30 oranında arttı. Ayrıca yeni sistemle kıdemli satışçıların ayrıcalıkları ortadan kaldırdı. Fırsat eşitliği sağladı. Bunun sonucunda 2 yıllık satışçıların genel müdürden fazla kazandığı aylar oldu. Böyle bir şeyi daha önce hayal bile edemezdiniz.

Prim sisteminin başarısını neye bağlıyorsunuz?

Kazan-kazan stratejisiyle hareket ettik. Ben başarıyı buna bağlıyorum. Yeni sistemde satış ekibi tüm potansiyellerini ortaya koyabilecekleri bir ortam buldu ve bunu değerlendirdiler.

Tüm bunları tek bir sisteme mi borçlusunuz?

Tabi ki hayır. İnsan odaklı bir şirketiz. Çalışma şartlarımızı, yönetim sistemlerimizi sürekli geliştiriyoruz. Eğitimler veriyoruz. Fakat bunların etkilerini görmek zaman alıyor. Prim sistemindeki değişikler ise, daha çabuk sonuç veriyor. İyi bir sistem ile kötü giden satışları bir günde tersine çevirebilirsiniz.

YENİ FİKİR

Prof.Dr.Türker Baş tüm kariyerini başarılı şirket ve uygulamaları incelemeye adamış bir araştırmacı, akademisyen ve danışmandır. Her yıl yüzün üzerinde şirketle çalışmakta ve bu şirketlerin uygulamalarını mercek altına almaktadır. Prof.Baş’ın görüşleri bu nedenle ulusal medyada geniş yer bulmakta ve gündem yaratmaktadır.