YÜKSELME UMUTLARI TÜKENDİĞİNDE…

Kariyerinizde ilerleyemediğinizi hissine kapıldığınız olmuştur. İsteksizlik başlar, heves kalmaz, ofis yolunda ayaklar geri geri gider… Arada çok çalışayım, yükseleyim diye düşünülür ama böyle bir imkan olmadığı da fark edilir. Sürekli olduğu yerde sayan, kendini geliştiremeyen, yükselemeyenler, kariyerlerinde sıkışıp kalıyorlar. Bu durum uzun vadede hem çalışana hem de şirkete zarar veriyor.
Kariyerde sıkışıp kalma hissini yaşamak şirkete ve yapılan işe bağlı. Özellikle yapılan işin rutin ve tanımlı olduğu, hiyerarşik organizasyonlarda, piramidin üstüne tırmanamayanlar bu hissi yaşıyorlar. Yeni İK Danışmanlık Grubu Genel Koordinatörü Prof. Dr. Türker Baş, bu durumun, imalat tesisleri, bankalar, mağaza zincirleri, ordu, devlet daireleri gibi Türkiye’deki kurumların büyük bir bölümü için geçerli olduğunu söylüyor: “Bunun yanında ‘bilgi yoğun’ iş yapan basık organizasyonlarda durum biraz farklı. Örneğin çok az gazeteci mesleğe genel yayın yönetmeni olma hayali ile adım atar. Benzer şekilde tıp fakültelerindeki öğretim üyelerinin çok azı dekanlık, rektörlük gibi yönetsel pozisyonlara talip olur. Burada işinde iyi olmak, hiyerarşide yükselmekten daha önemlidir.“
Kariyerde sıkışıp kalma hissi, kariyerin ilerleyen aşamalarında, yükselme umutları tükendiğinde daha çok görülüyor. Ayrıca insanlar kariyerlerinin başında da birkaç kez haksızlığa uğramaları halinde de bu hissi yaşayabiliyor. Özellikle politik oyunların performansın önüne geçtiği, başta kadınlar olmak üzere belli gruplar için cam tavanların bulunduğu organizasyonlarda bu duruma daha sık rastlamak mümkün.
Böyle hissedilmesinin nedenleri ise çalışanların hedeflerinin ve şirketten beklentilerinin kalmaması; yıllardır yaptıkları işin onları teşvik etme özelliğini yitirmesi; vasıfsız olarak gördükleri kişilerin yönetimine girmeleri; kendilerine verilen vaatlerin tutulmaması ve buna bağlı olarak kandırıldıklarını düşünmeleri; başka bir şirkete geçme cesareti gösterememeleri olabiliyor. Bunun yanında bazı kültürel faktörlerin de olduğunu belirten Baş, “Bizde kişinin ürettiği değerden çok pozisyonuna önem verilir. Kişiye ne yaptığı değil, ne zaman yükseleceği sorulur. Başarıyı pozisyonla özdeşleştiren bir toplumda yaşıyoruz. Bu da çalışanlar üzerinde ciddi baskı yaratıyor” diyor.
Böyle durumların ortaya çıkmasında şirketlerin de rolü var. Sağlıklı bir performans değerlendirme ve terfi sisteminin bulunmaması, sistemin etkin olarak çalıştırılmaması çalışanların çıkış yolunun kapanmasına neden oluyor. Fakat sadece bu sistemlerin düzgün olarak hayata geçmesi de yeterli olmuyor. Birçok şirkette yetenek havuzu olduğunu belirten Baş, çalışanların bu havuzlara alınarak onlara umut verildiğini söylüyor: “Bu kişiler yarış içine giriyorlar. Bu mücadele, kişi şirketten ayrılamayacak yaşa gelinceye kadar sürüyor. Yükselme beklentisi, çalışanları elde tutmak ve yüksek performansla çalıştırmak, pek çok şirket tarafından kullanılıyor. Bunu hiyerarşik organizasyonlara temel oluşturan ordularda da görüyoruz. Askeri sistemlerde 10 kurmay subaydan en fazla 1 ya da 2’si general olur. Fakat tümü terfi etme hayaliyle çalışır. Aynı durum pek çok kurumsal şirket için de geçerli. Burada şirketlerden, ziyade sistemin kurgusunda sorun olduğunu düşünüyorum.”
Türker Baş, çalışanların kuruma her şeylerini verdiklerini, yoğun iş temposu içinde bireysel gelişimlerini ihmal ettiklerini söylüyor: “B planları yok. Kuruma bağımlı olmak, başka bir yerde başarısız olma düşüncesi, bireyleri çaresizliğe itiyor. Burada yöneticiler çalışanları motive etmek için yatay kariyer yollarını kullanabilir. Eğer kişi yukarı doğru ilerleyemiyorsa, şirket içinde daha cazip pozisyonlarda çalışması sağlanabilir. Bu yaklaşımı kullanan bankalar var. Yönetmenler, operasyondan, bireysele, KOBİ bankacılığına, pazarlamaya geçebiliyor. Bunun dışında yatay kariyeri beyaz yakanın dışında mavi yaka çalışanlar için de başarılı olarak uygulayan otomotiv şirketleri var. Yatay kariyer uygulaması kişiyi farklı yeteneklerde gelişmesini sağlarken, rutin işin yarattığı bıkkınlığı ortadan kaldırır. Kişinin kendine olan güveni artar. Kişisel ağı gelişir. Organizasyonun ihtiyaçlarına daha iyi cevap verebilir.”

*22 Ağustos 2014 tarihli Hürriyet gazetesinin İK ekinde yayınlanmıştır. 

Çalışanların kariyerlerinde kendilerini sıkışmış hissetmeleri sık karşılaşılan bir durum mu?

Organizasyonun ve işin türüne bağlı olarak değişiyor. Özellikle yapılan işin rutin ve tanımlı olduğu, hiyerarşik organizasyonlarda, piramidin üstüne tırmanamayanlar kaçınılmaz olarak bu hissi yaşıyorlar. Bu durumun, imalat tesisleri, bankalar, mağaza zincirleri, ordu, devlet daireleri gibi Türkiye’deki kurumların büyük bir bölümü için geçerli olduğunu söyleyebiliriz. Bunun yanında “bilgi yoğun” iş yapan basık organizasyonlarda durum biraz farklı. Örneğin çok az gazeteci mesleğe genel yayın yönetmeni olma hayali ile adım atar. Benzer şekilde tıp fakültelerindeki öğretim üyelerinin çok azı dekanlık, rektörlük gibi yönetsel pozisyonlara talip olur. Aynı durum yüksek teknoloji ve yaratıcılık gerektiren işler için de geçerlidir. Burada işinde iyi olmak, çok okunan bir köşe yazarı, saygın bir akademisyen, tanınmış bir tasarımcı olmak hiyerarşide yükselmekten daha önemlidir.

Kariyerin hangi aşamasında daha çok görülüyor?

Doğal olarak kariyerin ilerleyen aşamalarında, yükselme umutları tükendiğinde daha çok görülüyor. Bununla birlikte insanlar kariyerlerinin başında da birkaç kez haksızlığa uğramaları halinde de bu hissi yaşayabiliyorlar. Özellikle politik oyunların, performansın önüne geçtiği, başta kadınlar olmak üzere belli gruplar için cam tavanların bulunduğu organizasyonlarda bu duruma daha sık rastlamak mümkün.

Böyle hissetmelerinin nedenleri nedir?

Hedeflerinin ve şirketten beklentilerinin kalmaması, yıllardır yaptıkları işin onları zorlayıcı özelliğini yitirmesi, vasıfsız olarak gördükleri kişilerin yönetimine girmeleri, kendilerine verilen vaatlerin tutulmaması ve bun bağlı olarak kendilerinin aldatıldığını düşünmeleri, başka bir şirkete geçme cesareti gösterememe gibi nedenleri sayabiliriz.

_MG_9143

Bunun yanında bir takım kültürel faktörler de var. Örneğin bizde bir kişinin ürettiği değerden çok pozisyonuna önem verilir. Kişiye ne yaptığı değil, ne zaman yükseleceği sorulur. Kısacası başarıyı pozisyonla özdeşleştiren bir toplumda yaşıyoruz. Bu da çalışanlar üzerinde ciddi baskı yaratıyor.

Şirketlerin çalışanlarda böyle bir his oluşmasında payı var mı?

Sağlıklı bir performans değerlendirme ve terfi sisteminin bulunmaması, ve sistemin etkin olarak çalıştırılmaması doğal olarak bu hissin daha sık yaşanmasına yol açıyor.

Bunun dışında performans değerlendirme ve terfi sisteminin varlığının da sorunu yalnız başına çözeceğini söyleyemeyiz. Örneğin kariyer haritaları, yetenek havuzları olan pek çok kurumsal şirket biliyorum. İnsanlar bu havuzlara alınarak onlara ümit veriliyor. Bu kişiler kıyasıya bir mücadele, yarış içine giriyorlar. Bu mücadele, kişi şirketten ayrılamayacak bir yaşa gelinceye kadar sürüyor. Daha açık bir ifade ile yükselme beklentisi çalışanları elde tutmak ve yüksek performansla çalıştırmak için pek çok şirket tarafından kullanılıyor.

.

Aslında bu yaklaşım sistemin özünde var. Bunu hiyerarşik organizasyonlara temel oluşturan ordularda daha net görüyoruz. Örneğin askeri sistemlerde 10 kurmay subaydan en fazla 1 ya da 2’si general olarak mutlu sona ulaşır. Fakat tümü terfi etme hayaliyle gecelerini gündüzlerine katarak çalışırlar. Bu hayal kendilerinden daha kıdemsiz subaylar terfi edip general kadrolarını doldurmaya başlayana kadar sürer. Aynı durum pek çok kurumsal şirket için de geçerli.

Ben burada şirketlerden, yöneticilerden ziyade sistemin kurgusunda sorun olduğunu düşünüyorum. Max Weber tarafından 1900’lü yılların başında kurulan ve insanı değil, örgütsel performansı temel alan anlayış maalesef hala yürürlükte.

Yöneticileri bu durumun farkında oluyor mu?

Yöneticiler bu durumun farkında. Çünkü kendileri de aynı süreçten geçiyorlar. Aynı baskı ve gerginlikleri yaşıyorlar.

Diğer yandan bu duruma gösterdikleri tepkiler farklılık gösteriyor. Bir grup yönetici terfi edemeyen çalışanları görmezden gelme, onlara diğerleri (daha genç çalışanlar) gibi davranma eğilimi gösterirken, bir diğer grup yönetici, onlara daha fazla zaman ayrıma, fikirlerini alma, yemeklerde masalarına gelip sohbet etme gibi davranışlarla farklı ve özel olduklarını hissettirmeye çalışıyor. Burada ikincisi yaklaşımın son derece olumlu sonuçlar verdiğini söyleyebilirim.

degisim

Bu çaresizlik hissi performansa yansıyor mu?

Olabilir. Fakat ben performansa yansıdığına şahit olmadım. Çünkü bu kişiler yaşları ilerlemiş olsa da yaptıkları işle gurur duyuyorlar. Uzmanlıkları ellerinde kalan tek şey olduğu için sanırım başka çareleri de yok. Kendilerini herkesten daha iyi olmak zorunda hissediyorlar. Saygınlıklarını da bu şekilde koruyorlar.

Bununla birlikte değişime en güçlü direnç bu gruptan geliyor. Şirketlerde yürüttüğümüz yeniden yapılanma projelerinde bu durumu çok net hissediyoruz. Yeni şeyler öğrenmek, değişen ortamlara uyum sağlama konusunda isteksiz davranıyorlar. Diğer çalışanlar arasında saygın bir konumları olduğu için etkili de oluyorlar.

Özetle kıdemli çalışanların hislerinin yönetilemediği organizasyonlarda, değişim projelerinin başarılı olma şansının çok düşük olduğunu söyleyebilirim.

Çalışanlar böyle durumlarda ne yapabilir?

Pek çok kişi, çalıştıkları kuruma bağlı olmak ile bağımlı olmak arasında farkı maalesef göremiyor. Kuruma her şeylerini veriyor, yoğun iş temposu içinde bireysel gelişimi ihmal ediyorlar. Bir B planları yok. Bunun için hazırlık yapmıyorlar.  Kuruma bağımlı olmak, başka bir yerde başarısız olma düşüncesi, kısacası alternatifsizlik bireyleri çaresizliğe itiyor.

Şirketler, yöneticiler ne yapabilir?

Burada yöneticiler çalışanları motive etmek için yatay kariyer yollarını kullanabilirler. Eğer kişi yukarı doğru ilerleyemiyorsa, şirket içinde daha cazip pozisyonlarda çalışması sağlanabilir. Örneğin, bu yaklaşım yoğun olarak kullanan bankalar var. Yönetmen pozisyonundaki çalışanlar, operasyondan, bireysele, KOBİ bankacılığına, hatta pazarlamaya geçebiliyor. Bunun dışında yatay kariyeri beyaz yakanın dışında mavi yaka çalışanlar için de başarılı olarak uygulayan otomotiv şirketleri var.

Yatay kariyer uygulaması kişiyi farklı yeteneklerde gelişmesini sağlarken, rutin işin yarattığı bıkkınlığı ortadan kaldırır. Kişinin kendine olan güveni artar. Kişisel ağı gelişir. Şirketi daha yakından tanır. Organizasyonun ihtiyaçlarına daha iyi cevap verebilir.

YENİ FİKİR

Prof.Dr.Türker Baş tüm kariyerini başarılı şirket ve uygulamaları incelemeye adamış bir araştırmacı, akademisyen ve danışmandır. Her yıl yüzün üzerinde şirketle çalışmakta ve bu şirketlerin uygulamalarını mercek altına almaktadır. Prof.Baş’ın görüşleri bu nedenle ulusal medyada geniş yer bulmakta ve gündem yaratmaktadır. 
Teşekkürler. Sizi en kısa zamanda bilgilendireceğiz.
Teşekkürler. Sizi en kısa zamanda bilgilendireceğiz.
Teşekkürler. Sizi en kısa zamanda bilgilendireceğiz.
TÜRKER BAŞ BÜLTEN
Gelişmelerden zamanında haberdar olun!
Bilgileriniz hiçbir şekilde üçüncü kişilerle paylaşılmayacaktır.