NE YÖNETİCİ MEMNUN NE DE ÇALIŞAN 

Pek çok şirkette performans değerlendirme oldukça verimsiz bir şekilde yapılıyor. Net hedefler konmuyor, koskoca bir yılda sadece 15 dk’lık görüşmeler şeklinde yapılıyor, yöneticiler geribildirim veremiyor, çalışanlarda yarattığı stres de cabası. Bir araştırmaya göre şirketlerin yüzde 70’i performans sitemlerini yeniden gözden geçiriyor.
– Performans değerlendirmesini yılda sadece bir kez, 15-20 dakikalık görüşmeler şeklinde yapın, böylece net hedefler koyamayın, kimse hedefini bilemesin. 
– Değerlendirme sırasında çalışanları yargılayın ki ‘nasıl başarı sağlanıra değil, nasıl çalışan demotive edilir’e odaklanın. 
– Değerlendirmeyi gizli tutun, çalışana olumlu geri bildirim verip, arkasından olumsuz not verin, yıl sonunda çalışan neden düşük prim aldığını anlayamasın, siz de çalışanınızla hiççç aranızı bozmayın. 
– Her yıl farklı bir sisteme geçin, o yıl hangi yaklaşım modaysa onu şirketinize uyarlayın, sürekli sistemi değiştirerek İK’ya ve yönetime olan güveni sarsın.
Bu şekilde performansı değerlendirmeye kalkarsanız, değerlendiremeyeceğiniz gibi motivasyonu da düşürür, şirkete olan güveni de bağlılığı da sarsarsınız. Türkiye’de ve globalde şirketlerin performans değerlendirme konusundaki en sık yaptığı hatalar bunlar. 
Türkiye’deki şirketlerde performans değerlendirme açısından oldukça yetersiz bulduğunu söyleyen yönetim danışmanı Prof. Dr. Türker Baş, “Her şeyden önce her bir çalışan için Anahtar Performans Göstergeleri tanımlanmalı ve beklentiler netleştirilmeli. Biz bunu yapmıyoruz. Çalışanlar kendilerinden ne beklendiğini bilmiyorlar. Belki çok çaba harcıyorlar fakat yıl sonunda yöneticinin verdiği düşük not karşısında şaşkınlık yaşıyorlar. İkinci olarak performans değerlendirme süreci yıl içine yayılmalı ve kesintisiz bir süreç olarak görülmeli” diyor.
Prof. Dr. Türker Baş, 360 derece performans sistemini başarı ile uygulayan hiç bir şirket görmediklerini, ya herkesin birbirine yüksek notlar verdiğini ya da bir şantaj aracına dönüştüğünü söylüyor: “Bazılarında olağanüstü bir hoşgörü modeli hakim. Herkes birbirine yüksek notlar vererek, performansı kağıt üzerinde yüksek tutmaya çalışıyorlar. Tabii bu da sistemin işlerliğini yok ediyor. Geçtiğimiz yıl Türkiye’nin en büyük şirketlerinden biri bu konuda benden yardım istedi. Performans hedeflerinin hiçbirini tutturamamış departmanlarda dahi performans not ortalaması 95’in üzerindeydi. 
Bunun dışında 360 derece ispiyonculuk ve şantaj aracına dönüştüğü şirketler de var. Çalışanlar bu sayede terfi bekleyen yöneticileri üzerinde baskı kurabiliyorlar.”

*10 Ocak 2016 tarihli Hürriyet gazetesinin İK ekinde yayınlanmıştır. 

“Performans değerlendirmesi nasıl yapılmaz”, performans değerlendirmede en sık yapılan yanlışlar neler? Türkiye’de şirketleri bu açıdan nasıl değerlendiriyorsunuz?

  • Performans değerlendirmesinde adı üstünde “performans” ölçülür, “yetkinlik” ölçülmez.
  • Performans değerlendirmesi yılda sadece bir kez 15-20 dakikalık görüşmeler şeklinde yapılmaz.
  • Performans değerlendirmesi sırasında çalışanlar yargılanmaz.
  • Performans değerlendirmesi araya giren diğer işler nedeniyle ertelenmez.
  • Performans değerlendirmesi gizli olmaz.
  • Performans yıl başında belirlenen birkaç hedef üzerinden değerlendirilmez.
  • Performans sistemi sürekli değiştirilmez.

Bunlar yapılmaması gerekenler. Fakat biz bu yapılmaz dediklerimizi maalesef yapıyoruz. Bence bu İnsan Kaynaklarının karşı karşıya olduğu en önemli sorun. Çünkü bir kişinin performansını değerlendirmeye yeterli özeni göstermediğinizde aslında ona, “Senin ne yaptığını, ne başardığını çok da umursamıyorum. Benim için değerli değilsin” mesajını veriyorsunuz. Kişi kendini değersiz hissettiğinde de, doğal olarak bağlılık ve performansı düşüyor. Sonrasında ne yaparsanız yapın o kişiyi tekrar kazanamıyorsunuz.

_MG_9248

Türkiye’deki şirketlerde performans değerlendirme sistemlerini pek çok açıdan yetersiz buluyorum. En basit konularda dahi ciddi eksikler var. Örneğin bir kişinin performansını sağlıklı bir şekilde değerlendirebilmek için o kişinin yaptığı işin anahtar performans göstergelerine yani KPI’larına sahip olmalısınız. Bu göstergeler en azından “Çalışan ne yaparsa başarılı olacak?” sorusunun cevabını vermeli. Fakat Türkiye’deki pek çok şirkette bu göstergeler tanımlanmadığı ya da güncel olmadığı için çalışanların performansını değil yetkinliklerini ölçüyoruz. Hala performans değerlendirme formlarında “Takım çalışmasına yatkınlık”, “Planlama ve organize becerisi” gibi genel yetkinlik ifadelerini kullanan şirketler var. Bu gibi ifadelere dayalı yapılan değerlendirmeler yöneticiden yöneticiye büyük farklılık gösteriyor. Örneğin bir yöneticinin “Planlama becerisi” için “Çok İyi” olarak tanımladığı bir çalışanı bir başka yönetici “Vasat” olarak derecelendirebiliyor. Bu durum objektifliği ve tutarlılığı olağanüstü derecede düşüyor. Bence bu şirketler ya anahtar performans göstergelerini net bir şekilde tanımlamalılar ya da yaptıkları uygulamanın ismini “Yetkinlik Değerlendirme” olarak değiştirmeliler.

Türkiye’deki şirketlerin bir diğer önemli sorunu performans sistemlerini kurmakta geç kalmaları. Çünkü start-up aşamasında pek sorun yaşamıyorlar. Çalışan sayısı azken, herkes birbirinin ne yaptığını görüyor, kurucu çalışanların hatalarını düzeltiyor, onlara anlık geri beslemelerde bulunuyor. Yani adı konmasa da performans ideale yakın bir şekilde değerlendiriliyor. Bu noktada işler iyi gittiğinden hiç kimse performansı formel olarak ölçme, sistem kurma ihtiyacı duymuyor. Ancak büyüme ve ara kademelerin oluşmasıyla birlikte tepe yönetimin çalışanlarla olan irtibatı azalıyor. Birim yöneticileri günlük işlerin koşuşturması içerisinde bırakın astlarıyla birebir ilgilenmeyi, yılda bir kez yarım saat performans görüşmesi yapma fırsatı dahi bulamıyorlar. Bunun sonucunda Kasım’da tamamlanması gereken görüşmeler, Ocak’a hatta Şubat’a dahi sarkabiliyor. Ve bu gecikmeye rağmen sağlıklı bir değerlendirme yapılamıyor. Yöneticilerin konu ile ilgili ön hazırlıkları olmadığı için değerlendirmeler kısa görüşmelerle ya da ayak üstü sohbetlerle geçiştiriliyor.

Bunun dışında belki kültürel etmenlerin de etkisiyle, performans görüşmelerinde ağırlıklı olarak çalışanların eksikleri ve yıl içinde yaptıkları hatalar üzerinde duruluyor. Yöneticiler bir anda yargıç rolünü oynamaya başlıyorlar. Kısacası çalışanlara yapmamaları gereken şeyler söylenirken, daha yüksek performans için neler yapmaları gerektiği, kendilerini nasıl geliştirebilecekleri hakkında geri besleme sağlanmıyor.

Sayıları azalmakla birlikte hala performans notunun gizlendiği şirketler de var. Yani yöneticiler çalışanlara farklı şeyler söyleyip, farklı şeyler yazabiliyorlar. Daha açık bir ifadeyle bazı yöneticiler astlarıyla aralarını bozmamak için yumuşak eleştiriler yaparken, performans notunda oldukça acımasız davranabiliyorlar. İnsanlar pek çok durumda neden düşük prim aldıklarını ya da neden terfi edemediklerini anlayamıyorlar.

Bazı şirketlerde ise, performans notları yıllık hedeflerle ilişkilendiriliyor. Bu yaklaşım başta kulağa mantıklı gelmekle birlikte, söz konusu hedeflerin ne kadar sağlıklı belirlendiği konusunda şüphelerim var. Böyle bir hedefi belirleyebilmek için ciddi zaman ve çaba harcamak gerek. Ki bu yapılmıyor. İkincisi değişimin bu denli hızlı yaşandığı Türkiye şartlarında yıllık hedefler fazlasıyla “toptan” kalıyor ve çalışanlara yol göstermiyor.

Son olarak gündemdeki moda yaklaşımları şirketlerine uyarlamaya çalışan ve sürekli sistem değişikliğine giden şirketlerimiz var. Her bir sistem bir takım avantajları yanında uyum sorunlarını da beraberinde getiriyor. Bu durum çalışanların yönetime ve İnsan Kayaklarına olan güvenini sarsıyor.

Sizce iyi bir performans değerlendirme nasıl yapmalı, detaylı olarak açıklar mısınız? Hangi noktalara özellikle dikkat edilmeli?

Herşeyden önce her bir çalışan için Anahtar Performans Göstergeleri (KPI) tanımlanmalı ve beklentiler netleştirilmeli. Biz bunu yapmıyoruz. Çalışanlar kendilerinden ne beklendiğini bilmiyorlar. Belki çok çaba harcıyorlar fakat yıl sonunda yöneticinin verdiği düşük not karşısında şakınlık yaşıyorlar. Çünkü yönetici de ne istediğini bilmiyor.

.

İkinci olarak performans değerlendirme süreci yıl içine yayılmalı ve kesintisiz bir süreç olarak görülmeli. Eğer insaların yakın gelecekteki performansını yükseltmelerini bekliyorsanız onlarla daha kısa vadeli hedefler vermeli ve daha sık geri besleme sağlamalısınız. Daha açık bir ifadeyle yöneticiler çalışanlara yıl içinde ara performans hedefleri vermeli. Daha sonra bunları takip etmeli ve hedeften sapıldığı durumlarda anlık müdehalelerde bulunmalılar. Ve en önemlisi tüm bunlar kayıt altına alınmalı.

360

Bu söylediklerim ilk başta aşırı bürokratik ve uygulanması güç görünebilir. Belki on yıl önce bu eleştiriyi yöneltenlere hak verebilirdim. Fakat günümüzde İnsan Kaynakları yazılımları işleri oldukça kolaylaştırdı ve son derece pratik hale getirdi. Çalışanlara hedef vermek, onlara geri besleme sağlamak için yüz yüze görüşmeniz gerekmiyor. Bunları sistem üzerinden yaptığınız yazışmalarla halledebiliyorsunuz. İşin güzel tarafı tüm süreç otomatik olarak kayıt altına alınıyor. Pek çok şirket kurulum ve işletim maliyetleri nedeniyle bu tür yazılımlardan uzak duruyor. Oysa KOBİ’lerin düşük bütçelerle kullanabilecekleri, son derece basit ve bir o kadar da güçlü yazılımlar var.

Ayrıca performans değerlendirmesi sırasında not yerine performansın kendisinin tanımlanması daha sağlıklı sonuçlar veriyor. Örneğin biz, 5’li ya da 10’lu skalalar yerine, “Beklentilerin altında”, Beklentileri karşılıyor”, “Beklentilerin üzerinde”, “Olağanüstü” olmak üzere dörtlü bir cetvel kullanıyoruz. Anahtar Performans Göstergeleri (KPI) ile beklentiler net olarak tanımlandığından kişinin yıl içindeki performansına göre hangi kategoriye girdiğini belirlemek güç olmuyor.

Bunun dışında performans değerlendirmesi sonrasında çalışanlara somut yol haritaları sunulmalı. Biz danışmanlık verdiğimiz şirketlere çalışan davranışlarını “Yok Edilmesi”, “Azaltılması”, “Yükseltilmesi” ve “Yok Edilmesi” gerekenler olmak üzere dört kategoride toplamalarını öneriyoruz. Yönetici astının her bir davranış için harcadığı zaman ve çabayı grafiğe işaretliyor. Bir sonraki görüşmede sağlanan gelişmeyi yine grafik üzerinde gösteriyor. Bu şekilde hem yönetici hem de çalışan performansı görsel olarak takip edebilecekleri bir çizelgeye sahip oluyorlar.

Kişinin performansı nasıl ödüllendirilmeli? Türkiye’de nasıl ödüllendiriliyor, örneğin yüksek performansa yüzde 1 ödül verilmesi doğru mu,  ne diyorsunuz, böyle uygulamalara tanık oluyor musunuz?

Türkiye’de çok farklı uygulamalar var. Bazı şirketler en başarılı bir kaç çalışanı ödüllendirirken, bazıları tüm çalışanlara performanslarıyla doğru orantılı ödüller dağıtıyor. Ben ikinci yaklaşımı öneriyorum. Çünkü hangi yöntemi kullanırsanız kullanın kusursuz bir performans ölçümü yapmanız mümkün değil. Ayrıca bazıları şans eseri daha iyi sonuçlar almış olabiliyorlar. Ödülün dağıtılması ölçüm hataları ve şans gibi faktörlerden kaynaklanabilecek haksızlıkları azaltıyor.

Burada şeffaflık son derece önemli. Örneğin danışmanlık verdiğimiz şirketlerden birinde satış personelinin pimlerinden %10 kesinti yaparak bir havuzda topluyoruz. Ayrıca şirket bu havuza aynı oranda katkı sağlıyor. Çalışanlar havuzda biriken para miktarını istedikleri anda muhasebeden öğrenebiliyorlar. Bu para, her yıl Ocak ayında  satış dışındaki çalışanlara performans primi olarak dağıtılıyor. Çalışanlar yıl içinde gösterdikleri performansa bağlı olarak 1 ila 5 maaş arası prim alabiliyorlar. Tabi şirketin satışları arttıkça dağıtılan prim de artıyor. Böylece yapılan her satış, yalnız satış personeline değil, diğer çalışanlara da gelir olarak yansıyor.

Performans değerlendirme hangi aylarda yapılıyor, bu durum çalışanlar üzerinde nasıl bir stres yaratıyor?

Performans değerlendirme genellikle kasım ve aralık aylarında yapılıyor. Sonuçlar Ocak ayında yapılacak ücret artışı, prim ve terfilerde etkili olacağı için çalışanlarda kaçınılmaz olarak baskı yaratıyor. Özellikle performans siteminin sağlıklı kurulmadığı şirketlerde bu stres daha net hissediliyor.

360 Derece Performans Değerlendirme Sistemi hakkında ne düşünüyorsunuz?

360 Derece Performans Sisteminin başarı ile uygulandığı hiçbir şirket görmedim. Bazılarında olağanüstü bir hoşgörü modeli hakim. Herkes birbirine yüksek notlar vererek, performansı kağıt üzerinde yüksek tutmaya çalışıyorlar. Tabi bu da sistemin işlerliğini yok ediyor. Geçtiğimiz yıl Türkiye’nin en büyük şirketlerinden biri bu konuda benden yardım istedi. Performans hedeflerinin hiçbirini tutturamamış departmanlarda dahi performans not ortalamasının 95’in üzerindeydi. İK’dan sorumlu başkan yardımcısı eskiden iyi kötü işleyen bir sistem olduğunu, 360 dereceye geçtikten sonra sistemin kitlendiğini ve ne yapacaklarını bilemez hale geldiklerini itiraf etti.

Bunun dışında 360 derece ispiyonculuk ve şantaj aracına dönüştüğü şirketler de var. Çalışanlar bu sayede terfi bekleyen yöneticileri üzerinde baskı kurabiliyorlar.  Ya da geleceği parlak bir çalışanın önü arkadaşları tarafından kesilebiliyor. Bu da çok ciddi bir stres kaynağı.

Bir de uygulamadan kaynaklanan ciddi sorunlar var. Her şeyden önce çalışanlardan uzmanlıklarına bakılmaksızın takım arkadaşlarının performanslarını değerlendirmeleri isteniyor. Örneğin bir işe alım uzmanı aynı departmandaki muhasebe uzmanının işinden hiç anlamasa da onun performansını değerlendirmek durumunda kalıyor.

İkinci husus zaman problemi. Üstleriyle yapacakları performans değerlendirmeye için fırsat yaratamayan insanlardan, bir de çalışma arkadaşlarının performanslarını değerlendirmeleri isteniyor. Bunun sonucunda formlar maalesef son derece özensiz ve baştan savma bir şekilde dolduruluyor.

YENİ FİKİR

Prof.Dr.Türker Baş tüm kariyerini başarılı şirket ve uygulamaları incelemeye adamış bir araştırmacı, akademisyen ve danışmandır. Her yıl yüzün üzerinde şirketle çalışmakta ve bu şirketlerin uygulamalarını mercek altına almaktadır. Prof.Baş’ın görüşleri bu nedenle ulusal medyada geniş yer bulmakta ve gündem yaratmaktadır. 
Teşekkürler. Sizi en kısa zamanda bilgilendireceğiz.
Teşekkürler. Sizi en kısa zamanda bilgilendireceğiz.
Teşekkürler. Sizi en kısa zamanda bilgilendireceğiz.
TÜRKER BAŞ BÜLTEN
Gelişmelerden zamanında haberdar olun!
Bilgileriniz hiçbir şekilde üçüncü kişilerle paylaşılmayacaktır.