HOLAKRASİ, HİYERARŞİYİ YOK EDEREK GÜCÜ YÖNETİCİDEN ALIP TAKIMLARA DAĞITIYOR

Yazılımcı Brain Robertson’ın 2007’de geliştirdiği yönetim sistemi holakrasi, günümüzün en yaygın yönetim sistemi olan hiyerarşiyi yok ediyor. Gücü, yöneticinin elinden alıyor ve bunu “halka” denilen takımlara dağıtıyor. Çalışanlar yetkilerini tanımlayan kurallar çerçevesinde kendi kararlarını alma hakkına sahip. Şirkette bir CEO oluyor ancak bu kişi her şeyin sorulduğu ve onay istendiği bir yönetici değil, şirketin sözcüsü gibi davranan bir çalışan oluyor.
Yönetim danışmanı Prof.Dr. Türker Baş, danışmanlık verdiği bir Türk yazılım şirketinden bu sistemi hayata geçirmeye çalıştığını anlatıyor. Bu yöneticiler, şirket içi danışmanlar olarak konumlandırılmış. Böylece, müşteriye daha fazla zaman ayırmaya başlamışlar ve şirket daha müşteri odaklı bir yapıya kavuşmuş. Yönetimin henüz yetki devretmediği konular olsa da müşteri ile doğrudan temas halindeki çalışanlar tüm kararları kendileri alıp sonradan merkeze bilgi veriyorlarmış. Bu da şirkete esneklik ve hız kazandırmış. Türker Baş, holakrasinin Türkiye’de hemen yaygınlaşmasını beklemiyor. Burada en büyük engel güven eksikliği. Yöneticiler çalışanlarına güvenmiyorlar. Ayrıca, holakrasinin hayata geçirilebilmesi için karar verme sorumluluğunu taşıyabilecek çalışanlara ihtiyaç var. Türk toplumu yetkiyi sevse de, iş sorumluluk almaya geldiğinde aynı istekliliği göstermiyor. Özellikle işler ters gittiğinde içine düşülen zor durumdan kurtaracak birileri aranıyor. 

*8 Mayıs 2016 tarihli Hürriyet gazetesinin İK ekinde yayınlanmıştır. 

Holakrasiyi nasıl tanımlıyorsunuz?

Holakrasi, mevcut yönetim anlayışında çok köklü bir değişimi öngörüyor. Bu nedenle bugünden yarına geçilebilecek bir sistem değil. Bunun için ben holakrasiyi, uzun bir yolculuk olarak görüyorum. Her gün yeni bir şeyler öğrendiğiniz, bir bakıma yönetimi yeniden keşfettiğiniz bir yolculuk.

Bu sistem Türkiye’de tutar mı?

Türkiye’de bu yaklaşımı bir yazılım şirketinde hayata geçirmeye çalışıyoruz. Son bir yıl içinde epeyce bir ilerleme kaydettik. Dolayısıyla en azından elimizde sonuç aldığımız ve bizlere yol gösterebilecek bir örneğimiz var. Bunun dışında holakrasinin Türkiye’de hemen kabul görmesi ve yaygınlaşmasını beklemiyorum.


Holakrasinin önündeki engeller neler?

Bence önümüzdeki engellerden en büyüğü, güven eksikliği. Başta patronlar yöneticilerine, çalışanlarına güvenmiyorlar. Bu nedenle bırakın holakrasiyi yetki devri, güçlendirme (empowerment) gibi kavramları dahi hayata geçirmekte güçlük çekiyoruz.

İkincisi holakrasinin hayata geçirilebilmesi için kendi başına karar verebilecek ve bu kararın sorumluluğunu taşıyabilecek çalışanlara ihtiyaç var. Biz yetkiyi çok seven bir toplumuz. Fakat iş sorumluluk almaya geldiğinde aynı istekliliği göstermiyoruz. Özellikle işler ters gittiğinde bizi içine düştüğümüz zor durumdan kurtaracak birilerini arıyoruz. Ancak holakraside böyle bir lüks yok. Herkes aldığı kararlarının sorumluluğunu yüklenmek durumunda.

Dolayısıyla bir şirketin holakrasiye geçebilmesi için öncelikle yönetimin çalışanlara güvenmesi ve yetkinliği yüksek, kararlarının sorumluluğunu alabilen çalışanlara sahip olması gerekiyor. Bunlar holakrasinin ön şartları. Holakrasinin bir şirkette tutup tutmayacağına bu kriterlere bakarak karar verebiliriz.

Holakraside şirket büyüklüğü önemli mi?

Holakrasiyi küçük şirketlerde uygulamak nispeten daha kolay. Çünkü ölçek büyüdükçe işin içine politika giriyor ve güven zayıflıyor. Bunun için bir şirket, kurumsallaşma ihtiyacı duyduğu anda, bürokratik bir yapıya bürünmek yerine holakrasiye geçmeyi düşünmeliyiz.

Danışmanlık verdiğim şirketle de tam bu noktada bir araya geldik. Şirket hızlı bir büyüme sürecine girmişti ve en büyük rekabet avantajı olan “çevik yapısını” kaybetmek istemiyordu.

Holakrasi süreci nasıl işledi?

Tepe yönetimin istekli olması süreci hızlandırdı. Fakat tüm bu arzuya rağmen bazı konularda güvenin oluşması zaman aldı. Hala yönetimin yetki devretmediği konular var. Ancak son bir yıl içerisinde oldukça mesafe kat ettik. Şu an müşteri ile doğrudan temas halinde olan çalışanlar, tüm kararları kendileri alıyor, daha sonra merkeze bilgi veriyorlar. Bu da şirkete ciddi bir esneklik ve hız kazandırıyor.

Yönetici ve çalışanlar sürece nasıl yaklaştılar?

Holakrasi fikrinin kabulünde ne yönetici ne de çalışan cephesinde ciddi bir dirençle karşılaşmadık. Yöneticiler zaten üzerlerinde kontrolleri kalmayan süreçlerden sorumlu tutulmaktan bıkmışlardı. Onları özlük haklarına dokunmadan şirket içi danışmanlar olarak konumlandırdık. Çalışanlar tıkandıkları noktalarda onların fikirlerini almaya devam ettiler. Ayrıca bu sayede söz konusu yöneticiler müşterilere daha fazla zaman ayırma fırsatı yakaladılar. Bu sayede şirket daha müşteri odaklı bir yapıya kavuştu.

Çalışanlar holakrasiyi başta sevinçle karşılasalar da ilerleyen aşamalarda bir takım sorunlarla karşılaştık. Özellikle ağır sorumluluğu kaldıramayan bazı çalışanlar şirketten ayrılmak durumunda kaldılar. Bunun yanında pek çok çalışan eskiye göre daha yüksek performans göstermeye başladı.

Süreçte hata yaptığınız yerler oldu mu?

Holakrasinin ilk aşamasında görev tanımlarını daha detaylı olarak yazmamız gerektiğini düşündük. Bu ilk ve en büyük hatamız oldu. Çünkü ne kadar detaylandırsak da görevleri tüm yönleriyle tanımlayamadık. Ayrıca bazı çalışanlar başarısızlıklarının sorumluluğunu onları aşırı sınırlandıran görev tanımlarına yüklemeye başladılar. Haksız da sayılmazlardı.

Sonrasında görev tanımlarını, tam tersi bir işlemle sadeleştirerek “performans profili” olarak adlandırdığımız  yeni bir sisteme geçtik. Performans profilinde işin detaylarından çok çalışanların yetki sınırları ve ne yaparlarsa başarılı sayılacaklarına yer verdik.

Ben bu açıdan holakrasiyi bir futbol takımının işleyişine benzetiyorum. Her bir mevkideki futbolcunun öncelikli görevi ve ne yaparsa başarılı olacağı, yani performans profili bellidir. Defans oyuncusundan öncelikle rakip takımın hücumlarını kesmesini, forvetten gol atmasını bekleriz. Tabi bu durum defans oyuncusunun gol atamayacağı, forvetin defansa yardımcı olmayacağı anlamına gelmez. Konuyu yazılım şirketi özelinde ele alırsak, bir yazılımcının performans profili, optimizasyonu geliştiren çözümler üretmek olabilir. Bunu nasıl yapacağı, belli kurallar çerçevesinde tamamen o kişiye kalmıştır. Bu arada desteğe gittiği bir müşteri ile sözleşme yenilerse yani gol atarsa kimse bu duruma hayır demez.

holakrasi

Holakrasi ne gibi yapısal değişiklikleri gerekli kılıyor?

Bir şirket holakrasiye geçmeyi düşünüyorsa, işe alımdan, eğitime, performans değerlendirmeye kadar tüm İK süreçlerini yeniden yapılandırması gerektiğini söyleyebilirim. Biz bu süreçte en köklü değişimi performans sistemlerinde yaşadık. Çünkü yöneticinin olmadığı bir ortamda öncelikle “Performansa kim karar verecek?” sorusunu cevaplamanız gerekiyor. Biz buna çalışanlara her bir proje için ayrı bir değerlendirme notu vererek aştık. Proje sorumlusunun notunu şimdilik CEO verirken, projeden sorumlu çalışan kendine destek sağlayan çalışanlara not veriyor. Burada CEO’yu tamamen devreden çıkartacak sabit kriterlere bağlı bir sistem üzerinde çalışmayı sürdürüyoruz.

YENİ FİKİR

Prof.Dr.Türker Baş tüm kariyerini başarılı şirket ve uygulamaları incelemeye adamış bir araştırmacı, akademisyen ve danışmandır. Her yıl yüzün üzerinde şirketle çalışmakta ve bu şirketlerin uygulamalarını mercek altına almaktadır. Prof.Baş’ın görüşleri bu nedenle ulusal medyada geniş yer bulmakta ve gündem yaratmaktadır. 
Teşekkürler. Sizi en kısa zamanda bilgilendireceğiz.
Teşekkürler. Sizi en kısa zamanda bilgilendireceğiz.
Teşekkürler. Sizi en kısa zamanda bilgilendireceğiz.
TÜRKER BAŞ BÜLTEN
Gelişmelerden zamanında haberdar olun!
Bilgileriniz hiçbir şekilde üçüncü kişilerle paylaşılmayacaktır.